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| 江苏电力公司：将同业对标进行到底 |
| 作者：国家电网… 文章来源： 点击数： 更新时间：2006-6-21 【字体：小 大】 |
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| 2005年以来，江苏省电力公司积极扩大同业对标的内涵与外延，实行省、市、县级公司三级联动，对标工作取得突破性进展。在今年年初国家电网公司组织进行的2005年对标评价中，总计六大项专业管理指标，该公司有四项进入A段，综合评价位列第三；在国家电网公司农电部确定的28个2005年农电同业对标标杆单位中，该公司有11个县级公司上榜。
务实对标找差距 2005年1月18日，国家电网公司发出《关于开展创一流同业对标工作的指导意见》，同时印发《创一流同业对标工作管理办法》，正式启动了旨在“用指标评价企业，用业绩考核企业”的创一流同业对标工作。8天后，江苏省电力公司三届五次职代会和2005年工作会议相继召开。会上，江苏公司总经理费圣英提出，要按照国家电网公司的统一部署，以国内外先进电网企业为标杆，深入扎实地开展创一流同业对标工作，推动公司管理水平不断提高。 创一流同业对标工作启动半年后，国家电网公司发布上半年对标报告，江苏公司综合评价只列第七，六大项专业管理指标没有一项进入A段。对此，江苏公司迅速召开分析会，要求公司上下认清形势，立即行动起来，正视差距，寻找指标落后的原因，落实改进措施。 很快，在《创一流同业对标工作实施细则》的基础上，该公司又出台了《创一流同业对标工作考核办法》和配套的《指标体系说明及责任分解》，将考核结果与基层单位考核工资、领导班子成员风险抵押金挂钩。所属各单位以山东、上海、浙江等地的先进电网企业为标杆，采取“走出去、请进来”、结对跟班等方式，收集分析标杆单位的最佳实践，研究分析与标杆单位在管理方式、管理手段、技术投入、人员技能等方面存在的差距，分析差距产生的根源，结合实际制定改进措施，注重管理方式和管理手段的创新，在缩小差距的基础上寻求突破。 三级联动创特色 江苏公司清醒地认识到，同业对标中的六大项专业管理指标是建立在公司系统各市、县公司各项工作业绩基础之上的。因此，仅仅在省公司层面部署开展同业对标工作还远远不够。该公司结合江苏实际，着力拓展同业对标工作的内涵与外延，实行省、市、县公司三级联动，苏南、苏中、苏北分区推进，分类指导，开发了对标管理信息系统，建立了公司同业对标指标数据库，为公司系统各单位对标找差、相互学习搭建了平台。 随后，该公司所属各市、县公司陆续开展了各具特色的同业对标。 扬州供电公司根据目标的长期性与指标的短期性特点，组织编制了《创一流同业对标三年滚动规划（2005年～2007年）》和《2005年创一流同业对标年度目标计划和保证措施》，既做到了统筹规划，又细化了过程管理，确保了指标的可控性。在具体对标中，他们组织专业部门将全部218个指标分解成优势指标、潜力指标和后进指标三大类，区别对待。对于优势指标，总结经验做法，在确保优势的基础上继续进步；对于潜力指标，找出不足，通过向兄弟单位学习,制定保证措施，挖掘潜力，力争名次前移；对于后进指标，分析指标产生的每一个环节，找出落后原因，落实整改措施。 苏州供电公司和无锡供电公司，同处苏南经济发达地区，资产规模、经济总量等在国内同行中均处于第一方阵。为实现信息互通、交流互学、优势互补，去年8月底，双方签订了“同业比较，协作共进”协议，互相学习借鉴对方经验，毫无保留地为对方“诊脉”，分别在资产经营、营销服务等相关指标中为对方找出存在的问题，帮助提出整改意见和措施，双方的对标指标水平都有了新的提高。最终，两家公司不仅成为江苏省电力公司系统创一流同业对标的“双雄”，而且在国家电网公司系统也很突出。 徐州沛县供电公司、盐城建湖县供电公司和扬州高邮市供电公司纷纷根据农村供电所的特点，建立了供电所对标指标体系和专业管理评价体系，广泛开展“田野里”对标。沛县供电公司建立了涵盖9项专业、16项指标的供电所对标体系。目前，沛县供电公司所属15个供电所的对标工作已开展1年多时间，取得了明显成效，实现了供电所管理水平和各项指标的同步提高。 持续创新求突破 近年来，江苏公司始终行进在创新之路上。早在2003年，该公司就聘请国际知名的麦肯锡管理咨询公司为其进行战略规划、监管管理、风险管理等六大关键管理流程的诊断咨询，所属苏州供电公司也接受了埃森哲咨询公司提供的流程优化诊断设计咨询。借鉴国外同行的先进管理经验，公司的管理水平得到提升。 江苏公司立足江苏实际，持续创新，建立了既符合国家电网公司要求，又体现江苏特色的“三横七纵”同业对标指标体系。“三横”是指省、市、县公司三个层面；“七纵”则是指顺应经济发展要求，除国家电网公司的六大项专业管理指标外，还增加了科技进步这个大项。就具体指标而言，结合江苏公司特点，在国家电网公司六大项180多个指标的基础上，新增了70多个指标。 各市公司也纷纷推出创新举措，大力推进创一流同业对标工作。南京供电公司启动了独具特色的班组对标。他们坚持注重实效的原则，从对标计划到指标体系，体现与班组管理要求、公司“零违章”目标和班组日常工作的“三个结合”，避免了对标工作和班组日常安全生产、专业管理“两张皮”现象，大大提升了班组管理水平。宿迁供电公司创造性地施行指标体系责任分解表、各项指标进位争先保证措施分解表和对标指标工作业绩考核分解表的“三张表”考核新举措，推动了对标工作的稳步开展。盐城供电公司分别将在国家电网公司同类企业中处于领先水平的山东德州供电公司和省内南通供电公司选定为学习标杆，自我加压，向标杆单位学习。同时将所属8个县公司放到省公司系统层面上，首批确定4个县公司进行市外对标，另外4个县公司在市内寻找标杆单位对标。经过努力，盐城供电公司有15项指标年终排名实现了进位，在江苏省公司系统评比中，综合评价由第12名上升到第10名。 逆水行舟，不进则退。今年，江苏公司还将在同业对标工作中继续创新，向深度拓展，对标的重点由去年的指标对标转移到管理流程的对标上，在初步探索建立部分工作典型经验库的基础上，借鉴、吸收先进做法。目前，江苏公司正在挖掘整理涵盖公司生产、经营、管理等方面的典型经验库，进而发挥标杆与典型的激励和示范作用，真正实现用指标评价企业，用业绩考核企业。 |
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